Santo Domingo.- El reconocido entrepeneur (emprendedor) argentino Rolando González Bunster tiene una historia larga que contar, sobre sus inicios, no tan alentador, como empresario de éxitos y de aportes al desarrollo económico de República Dominicana y la región.
Como cada emprendedor y soñador en sus inicios, estos no fueron tan halagüeños. Tropezó y tuvo que levantarse muchas veces; sin embargo, las coincidencias de la vida han jugado a su favor. Llegó al país a trabajar en la Golf+Western. Cultivó una estrecha amistad con el presidente Joaquín Balaguer, a quien apoyó desde 1975 en diversas tareas de Estado.
El hoy presidente y director ejecutivo de InterEnergy Group (una empresa multinacional energética con sede en el Reino Unido, activa en República Dominicana, Panamá, Chile, Jamaica y Uruguay) contó en detalle las coincidencias que se dieron en su vida para ser quien es hoy.
Se inscribe entre quienes creen que las casualidades y la buena suerte son las formas que Dios utiliza para mantenerse anónimo. “A través de mi vida tuve la dicha de tener esas oportunidades y casualidades”, expresó durante una entrevista concedida Miguel Calzado León, presidente de CTN (Caribbean Traveling Network).
*Sabemos que Joaquín Balaguer fue importante en su vida. ¿Qué tanto?
Fue una persona que influyó mucho en mi vida y a quien conocí a través de mi padre y con quien trabajé y quizá mi primer trabajo después de la universidad fue con el presidente Joaquín Balaguer. Yo le hacía informes económicos y políticos, especialmente sobre economía mundial y política americana. Cuando empecé a trabajar con él estaba en pleno proceso electoral, estaba la guerra de Vietnam y había una cantidad de factores que influían en lo que pasa en el mundo.
*¿Qué pedía el presidente Joaquín Balaguer?
Quería tener todos los días un resumen de lo que debería conocer y yo leía todas las posibles revistas americanas, llegaba al Palacio Nacional y leía el teletipo para ver lo que había pasado. Eso me ayudaba a preparar el informe. Yo tenía una oficina al lado de la cantina donde comían los guardias y en la mañana yo iba y comía pata de vaca y toda clase de cosas típicas dominicanas. Fue una transfusión de sangre dominicana para un argentino.
*¿Es cierto que Balaguer fue su padrino de bodas?
Balaguer fue mi padrino de bodas. Me casé en la iglesia del Palacio Nacional. Balaguer fue quien llevó mi señora al altar. Vinimos aquí. Ella estaba embarazada de nuestro primer hijo y nos dieron una suite en Casa de Campo.
*¿Por qué Balaguer fue importante en su vida?
A través de la relación con Balaguer es que conozco a Charles Bluhdorn, fundador de Gulf+Wenstern Industries, y esto es una historia bastante larga. Balaguer me manda a buscar un día para que le haga de intérprete y asistente a un almirante americano que había venido a hacer un informe de todas las fuerzas armadas, la policía, la seguridad y los sistemas antidrogas que había en el país. Yo lo acompaño y visitamos todas las bases y los altos mandos de las fuerzas de seguridad. El oficial prepara un informe para Balaguer y me pide que lo traduzca al español. Nadie podría ver ese informe, sólo Balaguer. Me mandan a que la traducción la haga aquí.
*¿Cuándo comenzó la relación de negocios con Bluhdorn?
Después que terminé de traducir el informe, el almirante americano me dice que él había hablado bien de mí con Charles Bluhdorn y que me invitaba a almorzar a su casa. Voy al almuerzo ahí empezó una relación muy interesante. Ahí también me invita a cenar y le agradezco el gesto. Mi esposa y yo fuimos, cenamos, era una mesa gran con una cantidad de invitados que ahora no recuerdo a todos, pero los debo tener anotados por ahí. Cuando Bluhdorn se va, me dice que irá a Nueva York y me dice que le encantaría que fuera a trabajar con él. Yo en ese momento estaba pasando mucho tiempo en Argentina, pues el peronismo había vuelto al poder y nosotros estábamos recuperando propiedades que habíamos perdido. Bluhdorn me dice que le gustaría que yo fuera su asistente para América Latina. Yo tenía 26 años. Eso fue como darte el ticket de la lotería. En ese momento le digo que tengo que volver a Argentina a hacer ciertas cosas. Me pregunta que cuándo podría empezar. Era como a fines de marzo. Le dije que necesito dos meses. Me dice que el 7 de mayo quiere que esté en Nueva York.
*¿Qué pasó a partir de ahí?
Me da el nombre de su asistente. Me dice que me proveerán el boleto de viaje y que cuando llegue todo estaría organizado. Llegué a Nueva York el 6 de mayo con mi esposa Mónica y en el aeropuerto nos estaba esperando un auto y nos lleva al hotel Mayflower, que quedaba al lado de Golf + Western en Central Park West. En ese hotel nos tenían un apartamento de un dormitorio, un living comedor todo junto y una linda cocinita. Además, había un escrito de lo que yo tenía que hacer el día siguiente, incluyendo un almuerzo a la 1:00 de la tarde con Charles Bluhdorn; reuniones con diferentes personas de la compañía. Ahí empezaron los diez mejores años de mi vida.
*¿Cómo se sintió al trabajar con Bluhdorn?
No podría describir la permanente euforia que yo sentía estando al lado de este hombre. La relación se fue agrandando y resultó ser como un segundo padre para mí. Yo empecé en 1975 con Bluhdorn y fui subiendo a través del tiempo y al final me hicieron vicepresidente de la casa matriz, del Gulf+Western Industries, a cargo del área internacional. El primer desafío que me tiró fue sobre un informe que acababa de salir y cuando me lo presentan me piden que les diga qué debemos hacer. Para mí era que debían dominicanizar la administración de la empresa. Toda la gente del nivel alto eran cubanos. Aparte de eso, Álvaro Carta, que era el jefe de todo y era un gran tipo, un gran visionario y sin él esto no existiría hoy. Casa de Campo fue una idea de él, incluyendo Teeth of the dog, que en esa época se llamaba Cajuiles; Pete Dye, todas fueron creaciones de la cabeza de Álvaro.
*¿Cómo fue ese proceso de dominicanizar a Gulf+Western?
El único tipo que figuraba a un cierto nivel, pero no tenía autoridad, era Carlos Morales Troncoso. Entonces hago un análisis y sugiero cambios en el liderazgo para que la compañía tuviera una mejor imagen. Fuimos ascendiendo, Eduardo Lima, que era cubano, pero se había nacionalizado dominicano, casado con una dominicana, con hijo dominicano, era un hombre muy cercano a Carlos. Entonces con Carlos creamos una especie de alianza y tuve la difícil tarea de decirle Toebaldo Rosell que íbamos a prescindir de sus servicios. Ese tipo era un caudillo, mandaba y lo mismo fue con Álvaro Carta, a quien no botaron, sino que fue movido a la Florida, ya que él era jefe de Food Products Division, que incluía ganadería y azúcar. Cuando Bluhdorn compra la South Puerto Rican Sugar no era lo principal, sino que era parte del paquete.
*¿Qué papel jugó Carlos Morales Troncoso desde entonces?
Empezamos a dominicanizar y Carlos Morales Troncoso toma un rol preponderante y nos dimos cuenta de que no podíamos tener un enclave turístico en la zona que fuera solamente de extranjero. Teníamos que traer a dominicanos a comprar viviendas para que se sientan dueño del complejo. Esa evolución es lo que se ve hoy. A partir de 1975 todas las reuniones con Balaguer yo llevaba a Bluhdorn y también empezamos a llevar a Morales Troncoso. En 1978 Balaguer fue derrotado y vuelve a perder en 1982. Todo el mundo creía que ya se había acabado. Se fue a su casa y también pasaba algún tiempo con una pariente en Queens, Nueva York.
*¿Intentó ayudar a Balaguer con su problema de la vista?
Bluhdorn me había pedido que lo ayudara con el problema de la visión. Yo lo llevo a ver el doctor Douglas F. Buxton un argentino muy prominente en Nueva York y luego lo llevamos a ver a otro médico en Mount Sinai y me pide que le diga al presidente Balaguer que desafortunadamente esto es irreversible. Yo le tuve que decir eso a Balaguer. Él tenía una visión que parecía de túnel. Eso me partió el alma.
*¿Cómo reaccionó Balaguer a esa noticia?
Cuando se lo dije ni el rostro le cambió. No demostró cambios. Recuerdo que lo llevé en un auto a su casa en Queens. Me agarraba la mano. Fue muy triste eso, pero él se pasa ocho años fuera de la Presidencia y vuelve al poder como el ave fénix. Nadie esperaba que fuera a pasar eso. Gana las elecciones de 1986 y en enero de 1987 lo visito.
*¿Qué pasó en esa primera visita a Balaguer luego de volver al Gobierno?
Le digo que tengo mucho tiempo libre y que si necesita cualquier cosa cuente conmigo. Estoy saliendo de su oficina y me llama. Me dice que tienen un serio problema eléctrico y muchos apagones. Me dijo que ha decidido cancelar Itabo II por falta de financiamiento y necesita resolver este problema. Le dije Ok, no es mi área, pero voy a investigar. Cuando llego empiezo a ver las alternativas disponibles. Yo tenía mi oficina frente a Grand Central Station. Cruzo la calle y me subo en un tren para que me lleve a mi casa que quedaba en Connecticut y delante de mí hay un hombre viendo un mapa de República Dominicana. Era un rubio de ojos azules y hasta el día de hoy somos amigos.
*¿Qué nos puede decir esa coincidencia?
Le pregunto por qué está mirando un mapa de República Dominicana. Me dice que él es el representante para Estados Unidos y el Caribe Wartsila Diesel. Ahí es que me dice que son los más grandes fabricantes de motores de baja revolución para la industria eléctrica. Y le dije: “Boy, you got the right train today” (tomaste el tren correcto hoy). De ahí surge una relación. Entonces me paso diez meses negociando lo que se llama un PPA (Power Purchase Agreement) o un contrato de compra de energía con el gobierno.
*¿Cómo eran esas reuniones con el gobierno dominicano?
Yo entraba a las reuniones y Balaguer me mandaba técnicos de la entonces Secretaría de Finanzas, del Banco Central, de la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE) y con personas de afuera. Yo tenía que negociar con toda esta gente. No tenía experiencia en esto, pero aprendí rápidamente. Aprendí donde van los bornes de alta tensión, las subestaciones, los transformadores y me puse a hacer cursos rápidos. Leía muchísimo sobre electricidad.
*¿Qué hizo luego de tener un acuerdo?
Firmamos un PPA por diez años. Era una barcaza de 40 megas y una planta de tierra de otros 20 megas. La barcaza se instaló en el río Ozama. Dio 25 años de servicios. Voy donde Wartsila y le digo que tengo todo firmado. Le pregunto cuándo me la entregan y ellos me dan una cronología de pagos que hay que hacer. Hay que pagar un millón de dólares ahora y cada 90 días pagos de cinco millones de dólares. Costaba US$23 millones. Y les pregunto si no van a hacer la barcaza, pues yo les traigo el PPA. El tipo de me dice que ellos venden la barcaza. Entonces tengo que buscar un millón de dólares porque si no, entonces no empiezan. La entrega debía ser el 1 de diciembre de 1888. Balaguer iba a comprar energía. Él apartaba todos los meses el dinero de la energía que le compraba a Falconbridge.
*Usted necesitaba más dinero. ¿En esos años era difícil lograr apoyo financiero?
Era una época en que América Latina era mal vista. Argentina había invadido las Falklands (Islas Malvinas) en 1982, México había entrado en default de su deuda, por lo que pedirle dinero a un banco o inversionista era muy difícil. Yo había contratado abogados para contratar todo el proceso del PPA. Un abogado me dijo que tenía un amigo que quizá le pueda interesar. Él está en el negocio naviero y de comida y no tiene miedo a América Latina. Entonces, me hace una cita con un hombre que resultó ser un segundo padre mío, por supuesto, a través de los años. Yo lo quería muchísimo. Se murió y era un tipo extraordinario.
*¿Tenía el dinero para iniciarse en el negocio?
Yo estoy entrando en un pánico, pues necesitaba un millón de dólares. Voy a ver a mi madre que tendía ciertos ahorros guardados, que era su pensión, y le digo que necesito que me prestes un millón de dólares. Me tomó un tiempo convencerla, pero al final de me dijo que no lo pierdas.
*¿De quién se trata y cómo fueron los días siguientes?
Hablo de Harry Bresky, el CEO de Seaboard, y si no fuera por él yo estaría vendiendo corbatas en una tienda en Nueva York. Primero lo voy a ver a él en un hotel en Nueva York bastante viejo y feo. Y pensé “este tipo no me iba a prestar nada”. Pensé que no tenía nada, pero era billonario, pero muy excéntrico. Era simpatiquísimo. Le presento el proyecto, las proyecciones económicas, la garantía del Banco Central y todo lo que teníamos favorable. Me pregunta dónde es el proyecto. Le digo que es en República Dominicana y asombrado exclama “I hate Dominican Repúblic”. Me contó que cuando tenía una siembra de melones se los robaban y que cuando iba a vender la tierra los títulos eran falsos.
*¿Cómo logró convencerlo de invertir en el país?
Empieza a hacer todo un cuento y me dice que no invertiría en República Dominicana aunque fuera el último país del mundo. Yo le digo que este es un gran proyecto y es el Gobierno que quiere hacerlo. Me voy todo triste a mi casa. Era un jueves. En el tren no sabía si tirarme en las vías. Mi madre me iba a matar. El lunes siguiente voy a mi oficina a ver qué alternativas tenía. De repente viene mi secretaria y me dice que hay un señor de apellido Bresky en el teléfono que quiere hablarle. Lo atiendo, lo saludo y él me dice que estará en Nueva York al día siguiente. Me pregunta si quiero almorzar con él. Yo le digo que sí y le pregunto dónde nos veríamos. Voy a comer con él y en dos horas hicimos un acuerdo.
*¿Cómo fue el negocio entre ustedes?
Creo que había usado la primera reunión para ablandarme. Hicimos un acuerdo. Me hacía un pago por el desarrollo, me pagaba medio centavo por kilovatio hora y me daba el 20% de la compañía una vez se recuperaba la inversión, que serían US$8 millones y el resto los iba a financiar con fondos 936 bloqueados en Puerto Rico que no los podía traer a Estados Unidos sin pagar impuestos. Él usaba esos recursos para financiar proyectos. Tenía todo organizado. Nos dimos las manos, a las dos semanas llegaron los documentos legales y todos los negocios que hice con ese hombre eran de la mano y todo lo respetó siempre. Si fuera por él yo no estaría en el negocio eléctrico.
*¿Fue ahí cuando empezó como compañía formalmente?
Sí. Si embargo, todo ha sido remar contracorriente. Nada es fácil. Ningún camino ancho te lleva al cielo. Lidiar con todos los problemas, crear una empresa eléctrica de esta dimensión no sólo aquí, sino que está en nueve países, no ha sido fácil. Una vez empiezas a navegar, la resistencia en contra tuya va desapareciendo y el barco se desliza mejor.
*¿Hay una fecha clave en este proceso?
El 9 de diciembre de 1988 llegó a la boca del río Ozama que venía y que había sido fabricada en Luisiana. Venía a bordo de otro barco. Vino sobre la cubierta, se trajo flotando y se amarró en el barco. Ahí empezó la historia de la empresa privada generando energía para República Dominicana.
*¿Cómo llega Rolando González Bunster a la región Este y ese cambio de chip con las nuevas tecnologías?
Haber llegado con la primera barcaza e instalado los 20 megavatios adicionales, me abrió puertas para seguir creciendo en el sector. Mi próximo proyecto fue el de traer una barcaza de 50 megas para Puerto Plata y esa fue la primera unidad que se financió con Maritime Addministration, ya que fue fabricada en Morgan City, Luisiana. El gobierno de Estados Unidos garantizó una emisión de bonos para pagar la barcaza. Esa barcaza todavía está ahí, no está operando, aunque debería estarlo. Yo sigo teniendo pequeño monto de acciones ahí. Es privada, pero hay una oposición. El otro día estuve hablando con Ginette Bournigal, pues creo que hay una oposición en Puerto Plata de operar esa barcaza en ese sitio, pero se puede llevar a cualquier sitio.
*¿Qué han pensado al respecto?
En un momento hasta pensamos ponerla en Cabo Haitiano, pero eso es otra historia. Haber estado en varias cosas, entonces me meto en el proyecto de Compañía Eléctrica Punta Cana Macao (CEPM) y empieza con dos motorcitos que estaban en Haití, que eran dos contenedores que Wartsila los había vendido a la empresa estatal la Minoterie D’haiti, que fabrica harina, pero la compañía no le había pagado. Esos dos contenedores de un megavatio cada uno los trajimos por camión a República Dominicana.
*¿Dónde los instalaron por primera vez y qué pasó luego?
Se instalaron el Hotel Fiesta, de Matutes. Ese hotel lo acababan de construir y fue nuestro primer cliente. De ahí empezamos a construir líneas, a evolucionar y conseguir cada día más clientes. Luego vino la alianza con Gesa, parte de Endesa, y fue creciendo el negocio. Originalmente, yo tenía de socio a Miguel Barleta, que era mi cuñado, casado con una hermana de mi esposa.
*¿Cómo fue la expansión?
En el año 2000 armamos un consorcio en 35 días y compramos EGE-Haina. Después en 2006 compramos lo que hoy es Energas, que en esa época se llamaba Cogentrix o CESPM, es decir, fuimos evolucionando y creciendo en el negocio.
*¿Por qué CEPM es tan importante para usted?
Porque es el laboratorio de innovación y perfección del negocio eléctrico. Hoy día nosotros generamos, transmitimos y distribuimos energía eléctrica de una forma integrada. Haber agarrado este país y decidido dividir las distribuidoras, las generadoras de energía por otro lado y la transmisión por otro, es un disparate enorme. ¿Por qué? Porque esto es una isla, no es Estados Unidos, no es Chile, no es Argentina. Cuando hay recursos limitados, para desarrollar un sector, el tener diferentes sectores no se asignan bien los recursos, pues se sobreinvierte en una cosa y se subinvierte en otra. En este país está pasando eso a pasos agigantados.
*¿Qué pasará de seguir el esquema actual?
El Gobierno no se ha dado cuenta de ese problema, que consiste en invertir demasiado en generación y nada en lo que es la caja del negocio, que es arreglar el tema de la distribución y comercialización de la electricidad. Aquí habrá un exceso de energía que no la van a poder pagar y habrá un enorme hueco en la parte comercial del negocio. Eso no sucede en un negocio integrado. Cuando reunimos los socios se sabe muy bien lo que se vamos a hacer, evitando una sobreinversión de recursos en subestaciones y no hacerlo en generación. Tenemos que graduar ese plan de inversiones de una manera muy estricta.
*¿Cuán costoso sale para la gente común?
El dominicano paga más caro este sistema porque debe pagar por la electricidad, por la planta eléctrica, por el inversor, por el combustible y hasta por paneles solares. Y todo eso agregado, dice, hace un menjunje de algo irracional. Está mal llevado el negocio. Si no se arregla la parte de la comercialización, esto va a ser siempre un barril sin fondo.
*¿Cuál ha sido su decisión, como empresa, hacia el futuro?
Yo estaba en COP26, pero primero debo decir que desde 2005 estamos desarrollando proyectos de energía limpia en nuestro grupo. En ese año anuncié en la Clinton Global Iniciative, a instancia del presidente Clinton, que iríamos hacia una matriz energética y hemos ido promoviendo la instalación de molinos de viento. Empezamos con el parque Los Cocos y Quilvio Cabrera en la región sur. Hemos ido desarrollando proyectos eólicos también en Centroamérica con el parque más grande la región en Panamá de 215 megavatios.
*¿Y qué pasó con la COP26?
Fui en 2021 a la COP26 en Escocia. Ahí me acompañó Orlando Jorge Mera. Me invitaron a un panel con el principal Carlos, ahora el rey, y el CEO del Bank of America y ahí anunciamos que íbamos a convertir a CEPM en cero emisiones durante esta década. Lo podemos hacer porque no tenemos que ir a pedirle 50,000 permisos a mucha gente. Nosotros controlamos el área donde operamos. Con eso y todo Medio Ambiente te la pone muy difícil. Hemos ido seleccionando áreas negociando con dueños de tierra. Estamos instalando 400 megavatios de paneles solares en la zona y vamos a instalar 200 megavatios en Las Colinas de Nisibón con molinos de seis megavatios cada uno. En esa zona el índice de viento es muy bueno.
*¿Qué proyecto nuevo tienen ustedes en carpeta?
Estamos terminando los estudios para un proyecto que se llama Pump Hydro, que consiste en subir el agua a 300 metros de altura con energía solar o eólica y de noche tenemos 80 megavatios de energía en bajada que nos da diez horas de operación. Se hace a través de una batería gigante que se carga con el sol y se usa cuando no hay energía solar o de viento. Yo anuncié esto como si fuera un gran genio, pero no sabía un corno de lo que estaba anunciando. Hay que tener reservas frías disponible. Hemos contratado una firma internacional experta en este tipo de desarrollo y estamos haciendo la primera compañía eléctrica, creo del mundo, que se va combustibles fósiles a energías renovables en un plazo bastante módico. Podemos hacerlo porque tenemos el control de la generación, transmisión y distribución.
*¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en este proceso de transformación?
Toda esta evolución hacia las energías limpias requiere de mucha tecnología y software. Todo ese software se desarrolla en conjunto con gente nuestra y de afuera. Por ejemplo, hace tres años decidimos fomentar el transporte público eléctrico para afianzar las cero emisiones y ese esfuerzo se desarrolla con un software muy sofisticado desarrollado por técnicos dominicanos. Evergo es la empresa de cargadores eléctricos más grande de la zona y quizá de América Latina, pues estamos en nueve países. Estamos desarrollando proyectos permanentemente para las flotas de empresas y viviendas o para el público en general.
Acerca de Rolando González Bunster
Rolando González Bunster (Argentina, 1947) es un reconocido empresario radicado en Estados Unidos. Fundador, presidente y director ejecutivo de InterEnergy Group, una empresa multinacional energética con sede en el Reino Unido, activa en República Dominicana, Panamá, Chile, Jamaica y Uruguay. Asistió a la Universidad de Georgetown en Washington con el expresidente Bill Clinton, de quien se hizo amigo.
Actualmente es director de la Fundación Clinton. En el año 2020, un ranking de la revista Forbes lo situó entre los 20 argentinos más ricos de Latinoamérica, con una fortuna estimada de US$670 millones.
Fue ejecutivo para América Latina de Paramount, la icónica productora de Hollywood.
Se desempeñó como vicepresidente de Gulf+Western Industries. Fundó Basic Energy Ltd. (Bahamas), operador y distribuidor de energía en República Dominicana, Panamá y Jamaica. También fue presidente del consejo de administración de la EGE-Haina. Dejó su país de nacimiento a los siete años tras el golpe de Estado. Casado con Mónica, tiene cuatro hijos.
